當工程開始延誤時，第一個被問的，通常是專案經理。而我每一次被追著問進度的時候，腦中浮現的，往往不是現場正在卡關的畫面，而是更前面的 鑽探 階段。
不是因為我喜歡往回推責任，而是因為做久了你會知道，很多「現在來不及」的狀況，其實早就被寫進時程裡，只是當時沒有人願意承認。
專案經理這個角色，表面上是在排進度、控時程、協調單位，但實際上，我們每天都在做同一件事：把不確定的東西，硬是塞進一條看起來合理的時間線裡。
問題是，有些不確定，本來就不適合被硬塞。
我記得第一次感覺到不對勁，是在一個看似很正常的週會上。施工單位說進度稍微慢一點，但還在可控範圍；設計單位說需要微調，但不影響大方向；業主點點頭，希望我們盡量不要影響後面的時程。
那一刻，我心裡其實很清楚，這個「稍微」正在累積。只是沒有人想在那個時候把話說重，因為一說重，整條時程就得重新來過。
站在專案管理的位置，你會很自然地想撐住現況。只要能撐，就先撐著。因為一旦承認前期判斷有落差，後面所有的安排都必須跟著動。
而那個落差，很多時候不是施工才出現的，而是鑽探階段留下來的空白。不是資料錯，而是資料不夠；不是判斷失誤，而是判斷被過度簡化。
這種情況最麻煩的地方在於，它不會立刻讓工程停下來。它只會讓每一段工序，都比原本預期多花一點時間。
一天兩天看不出來，一週兩週還能調整，但當這種「多一點點」開始疊加，整個專案就會進入一種很消耗的狀態。
我開始發現，真正拖慢工程的，不是某一次明顯的失誤，而是那種一直在修正、卻又無法真正對齊的節奏。每一次修正看起來都很合理，但放在一起，就會變成一條越來越歪的路。
有時候，業主會問我：「這段為什麼會慢？」我很難用一句話回答，因為那不是單一原因造成的。它更像是一連串選擇累積出來的結果。
而在這一連串選擇裡，鑽探那一段，往往是第一個被妥協的地方。不是因為不重要，而是因為它發生得太早，早到大家還沒感覺到壓力。
等到壓力真的出現時，鑽探早就已經結束，能調整的，只剩下後面那些本來就很吃緊的環節。
我曾經試著在中段專案提出「我們是不是該回頭檢視前期假設」這樣的問題。現場一片安靜，因為大家都知道，這代表什麼。
代表時程要重算，代表溝通要重來，代表很多已經做出的承諾，可能必須被修正。
最後那個問題沒有被正式討論，但它一直留在我心裡。因為我知道，如果一開始願意多留一點空間給不確定，現在就不必用這麼多力氣去補。
專案管理做到後來，你會慢慢理解一件事：延誤不是某一天突然發生的，而是每天一點一點被允許的。
鑽探階段如果被當成「快點完成就好」，後面的管理就只能一直在壓縮空間。這不是能力問題，而是起點本來就選得太緊。
現在再回頭看那些延誤的專案，我很少只檢討最後一段。我會一路往前看，看到鑽探那裡，問一個很簡單的問題：我們當時，是不是太急著給答案了？
專案經理最怕的，不是工程慢，而是慢得沒有方向。當你不知道慢在哪裡，就只能一直要求更多協調、更多補救。
而真正成熟的時程管理，是在一開始就承認，有些地方不能被催。
鑽探不是拖慢工程的原因，錯的判斷才是。這件事，我是在一次次被追進度的過程中，慢慢體會到的。